Transkript: Robyn Grew

23. Mai 2023, 8:00 Uhr von Barry Ritholtz



Das Transkript dieser Woche, MiB: Robyn Grew, CEO der Man Group, finden Sie unten.

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ANSAGER: Dies ist Masters in Business mit Barry Ritholtz bei Bloomberg Radio.

BARRY RITHOLTZ, MODERATOR, MASTERS IN BUSINESS: Diese Woche im Podcast ein weiterer ganz besonderer Gast: Robin Grew, Präsident der Man Group, einem börsennotierten Hedgefonds im Vereinigten Königreich mit einem Volumen von 145 Milliarden US-Dollar und bald CEO der Man Group. Dies ist ein faszinierendes Gespräch über Unternehmenswachstum, Führung und Management und wie man ein Team leitet. Wie Sie die besten Leute rekrutieren und halten und wie Sie Technologie als Werkzeug nutzen, um sich einen Vorsprung zu verschaffen, nicht nur bei der Investition, sondern auch bei der Fähigkeit, Kunden verschiedene Lösungen anzubieten, die Ihre Effizienz, Effektivität und Produktivität als Unternehmen verbessern.

Ich – ich fand, dass dies einfach eine faszinierende Meisterklasse in der Führung einer riesigen Finanzorganisation war. Und ich denke, Sie werden es auch tun. Also ohne weitere Umschweife, mein Gespräch mit Robyn Grew, dem neuen CEO der Man Group.

ROBYN GREW, PRÄSIDENT, MAN GROUP: Vielen Dank, dass Sie mich haben, Barry.

RITHOLTZ: Ich – ich habe mich schon eine Weile darauf gefreut. Und als wir Sie zum ersten Mal gebucht haben, waren Sie wie ein Junior-Analyst. Dann werden Sie in den darauffolgenden Wochen plötzlich zum CEO ernannt. Das muss ein etwas surreales Erlebnis sein.

GREW: Es ist geradezu surreal. Das sind offensichtlich neue Neuigkeiten für diesen speziellen Podcast, und das ist es auch – Sie hören die Worte, die die Leute sagen, wissen Sie, es ist eine Ehre und ein Privileg. Und es klingt ein wenig abgedroschen. Ich meine, Sie befinden sich in einer dieser seltenen Situationen, in denen Sie jemand bittet, den CEO zu übernehmen. Und ich muss Ihnen sagen, ich meine es sehr authentisch, es ist eine Ehre und ein Privileg. Und es ist leicht surreal.

RITHOLTZ: Und – und um es in den Kontext zu stellen – vielleicht für einige der Zuschauer in Amerika, die mit der Man Group vielleicht nicht so vertraut sind: Das ist kein Startup. Das hat seinen Ursprung im Zuckerhandel des 18. Jahrhunderts, oder? Wie alt ist Man Group?

GREW: Nun, es ist 240 Jahre alt. Sagen wir es mal so: 1783. Und Sie haben Recht, es geht auf den Zuckerhandel zurück und war einst der monopolistische Rumlieferant der Royal Navy, was – und das war damals wichtig, weil jeder einen hatte Ration in der Royal Navy, und jeder wollte sie nutzen.

Und es ist die Reise, nicht wahr? Es ist die Reise von Organisationen, weiterhin relevant zu bleiben. Vor 240 Jahren gibt es ein Gespräch, das ich mit Leuten führe: Wenn wir uns nicht ständig verändern würden, würden wir immer noch Fässer am Ufer der Themse herstellen und mit Zucker handeln und hoffen, dass die Royal Navy noch eines braucht viel Rum. Das ist also nicht der Punkt, an dem wir heute sind. Aber die Wurzeln liegen tief. Und jetzt haben wir, wissen Sie, über die gesamte Kreditkurve hinweg nur noch knapp 145 Milliarden US-Dollar an verwalteten Vermögenswerten.

Wir handeln über unsere CTAS- und Quant-Märkte sowie diskretionäre und private Märkte und erreichen Anleger auf der ganzen Welt.

RITHOLTZ: Wir werden also etwas mehr Zeit damit verbringen, uns eingehend mit der Praxis der Man Group zu befassen. Beginnen wir mit Ihrem Hintergrund.

GREW: Sicher.

RITHOLTZ: Was nicht ganz zurückreicht 274 –

GREW: Danke – vielen Dank dafür.

RITHOLTZ: Sie haben Jura studiert. War geplant, Anwalt oder Rechtsanwalt zu werden? Das ist nicht der Denkprozess von jemandem, der in die Finanzbranche gehen möchte.

GREW: Du – du liegst genau richtig. Ich habe mich tatsächlich als Rechtsanwalt qualifiziert, und das sind die lustigen Worte, als ich in die Anwaltskammer gegangen bin. Die Leute benutzen das ständig, um mich zu beschreiben. Und Sie haben recht, ich hatte gedacht, ich würde Anwalt werden, ganz ehrlich gesagt, Rechtsanwalt, Sie wissen schon, der mit den Perücken und Talaren, die man im Fernsehen sieht.

Meine – meine Wurzeln waren sehr viel bescheidener. Mein Vater war Allgemeinmediziner beim National Health Service in England, und meine Mutter war Lehrerin an einer öffentlichen Schule. Und ehrlich gesagt wusste ich nicht, was Finanzdienstleistungen sind.

Es war dieses – dieses Ding, das woanders existierte. Und so hatte ich, als ich Jura studierte und in die Anwaltskammer ging, den ganzen Gedanken daran, dass ich einfach Rechtsanwalt werden und ein weiterer Berufstätiger in meiner Familie sein würde.

RITHOLTZ: Wann ist Ihnen in den Sinn gekommen, dass diese Finanzthematik irgendwie interessant aussieht?

GREW: Es kam mir in den Sinn, als ich mich schon sehr früh in einer Situation befand, in der ich mir die Aufträge anschaute, die mir vorgelegt worden waren. Und es war eine weitere Art skizzenhafter Strafverteidigungsarbeit, bei der ich einen Mandanten befragen musste, der verhaftet worden war, weil er auf Kaution freigelassen worden war und der Kaution entkommen war.

Und ich ging zu einem sehr alten Amtsgericht in London, in der Bow Street. Es liegt ganz in der Nähe von Covent Garden und sehr alten Zellen. Und die Türen dieser Zellen wurden für Männer gebaut. Und du – du, Barry, du hast den Vorteil zu sehen, wie klein oder groß ich bin.

RITHOLTZ: Du bist nicht groß, nicht wahr?

GREW: Ich bin 1,70 Meter groß. Und so konnte ich durch das kleine Fenster nicht sehen. Ich konnte es einfach nicht erreichen. Stimmt, ich war einfach nicht dazu in der Lage. Also mussten die Wachen tatsächlich aufstehen, die Tür öffnen und sich rechts und links von mir stellen. Und sie machten sich Sorgen um mich, weil mein Mandant so verrückt war, was auch immer er genommen hatte, dass sie sich tatsächlich Sorgen um meine Sicherheit machten.

Und ich ging an diesem Abend nach Hause, und ich dachte, weißt du was? Vielleicht möchte ich das nicht ewig machen. Das ist vielleicht nicht der Fall – das ist vielleicht keine gute Idee. Und ich dachte, ich weiß, was ich tun werde, ich werde in den Handel gehen. Das ist was ich dachte. Ich werde in den Handel gehen. Ich werde ins Geschäft gehen. Und dann werde ich zurückgehen und ein Wirtschaftsanwalt sein, wo sie das nicht in die Zellen bringen müssen und sehen, ob –

RITHOLTZ: Richtig.

GREW: — Ich würde mir Sorgen um die Sicherheit machen, die Leute wie mich jetzt betreffen. Das war also der Plan. Und so war es der Plan, in diesen Bereich einzusteigen, Insider- und Geschäftserfahrungen zu sammeln und zurückzukehren. Und ich war süchtig. Ich bin einfach nie zurückgegangen.

RITHOLTZ: Was – was war sozusagen der erste Job – im Handel?

GREW: Im Handel? Es gab also eine Anzeige in der Zeitung. Das ist eine Sache. So alt bin ich. In der Zeitung gab es eine Anzeige für Fidelity. Und ich dachte, nun ja, das klingt interessant.

Sie wollten – sie wollten eine neue Art von Absolventen haben, Leute vom Typ Postgraduierte, die kommen und ein Round-Robin machen. Und das ist auch ein Ausdruck, der bei mir sehr häufig verwendet wird. Also bewarb ich mich, schickte einen Brief und sagte: Ja, das hört sich furchtbar interessant an. Können Sie mir eine Chance geben?

Und ich wurde zu diesem Interview eingeladen. Und es war eine Sache. Also bin ich aufgetaucht und da waren 150 Leute in einem Raum.

RITHOLTZ: Richtig. Viehruf.

GREW: Es war ein Viehruf. Und ich – völlig neu für mich und ich hatte keine Ahnung, dass das passiert ist. Also habe ich einfach mit jedem geplaudert, den ich getroffen habe. Ich habe gerade gechattet –

RITHOLTZ: Online, während Sie auf das Interview warten.

GREW: Ja, Sie wissen einfach nicht, wann Sie interviewt werden oder wann nicht, ganz ehrlich.

RITHOLTZ: Oh. Okay.

GREW: Ich war einer von denen, die diese Leute kennengelernt haben. Und es war so: Ich hatte eine tolle Zeit. Ich bin ein gesprächiger Mensch. Und los ging ich durch den Raum, plauderte ein paar Stunden und ging dann und, wissen Sie, fuhr ich nach Hause. Und am nächsten Tag wurde ich angerufen und sie sagten, wir würden wirklich – wirklich – gerne zu uns kommen und ich sagte, na ja, auf jeden Fall. Dann lass uns das machen.

Und ich hüpfte herum. Ja, ich habe mich um ein paar juristische Dinge gekümmert und mich um die Einstufung gekümmert, aber ich war an den Wochenenden dabei, als wir die Aktienzertifikate gezählt haben.

RITHOLTZ: Richtig.

GREW: Und ich habe die Aktienzertifikate mitgezählt, dass das schon so lange her ist. Und ich habe frühe technische Stücke gemacht. Ich war für Kundenanruftelefone zuständig. Ich habe alles gemacht. Und es war ein bisschen toll. Zu diesem Zeitpunkt stand man im Mittelpunkt der Maklerabteilung von Fidelity. Nicht seine Vermögensverwaltung, sondern sein Maklergeschäft. Und dann -

RITHOLTZ: Das ist Ende der 80er oder Anfang der 90er?

GREW: Ja, und – und dann war ich notwendigerweise (unverständlich) – und ich wurde berufen – ich wurde 1991 berufen – also in den 90ern. Und dann wurde ich von einem Headhunter angerufen, von einem Personalvermittler, der sagte: „Hören Sie, da ist das – ich habe inzwischen ein paar Jahre bei Fidelity verbracht –, da gibt es eine Stelle bei dieser Sache namens LIFFE oder LIFFE.“

RITHOLTZ: Richtig.

GREW: Ähm, und sie brauchen wirklich jemanden, der sich mit dem Strafrecht auskennt. Und sie brauchen es, denn wenn sie Befragungen durchführen, erfolgt dies im Rahmen dieses Polizei- und Beweissicherungsgesetzes (ph). Wir – mit anderen Worten: Es geschieht so, dass alles, was in diesem Interview gesagt wird, als Beweismittel vor Gericht gebracht werden kann.

Und ich sagte, nun ja, ich weiß – das weiß ich. Ich habe es getan – ich habe diesen Teil getan. Und so wandte ich mich an LIFFE.

RITHOLTZ: Was war die kommerzielle Seite von LIFFE?

GREW: Es ist also ein Austausch. Es ist ein offener Aufschrei-Austausch. Tatsächlich gab es zu dieser Zeit die größte offene Aufschrei-Börse in Europa und wir hatten – es war eine Zeit, in der LIFFE im Anleihenvertrag (ph) am größten war.

RITHOLTZ: Ich muss also fragen, warum die Sorge um zukünftige strafrechtliche Beweise? Es scheint irgendwie uneins zu sein.

GREW: Ich weiß, richtig. Wenn man also in einer Umgebung mit offenem Aufschrei (ph) arbeitet, kommt es zu Handelspraktiken –

RITHOLTZ: Okay.

GREW: – das wird untersucht. Und diese Handelspraktiken sind ziemlich – sie machen Spaß. Sie sind interessant und komplex, weil es nur um Handzeichen geht.

RITHOLTZ: Richtig. Und das Wort eines jeden ist sein Bund oder seine Gesten, sein Bund.

GREW: Genau richtig. An diesem Punkt sehen Sie sich also sehr zukunftsweisende, auf Video aufgezeichnete Beweise an.

RITHOLTZ: Mm-hmm.

GREW: Sie haben Grubenbeobachter. Und Sie versuchen herauszufinden, ob es Fehlverhalten gibt oder nicht, Sie müssen das alles zusammenfügen. An diesem Punkt bauen Sie also einen Fall auf. Sie leiten ein Marktuntersuchungsteam, das darauf achtet, ordnungsgemäßes Verhalten sicherzustellen.

Aus regulatorischer Sicht sind Sie der Regulator. Sie verwalten die Wirksamkeit dieser Märkte, und zwar über Futures und Optionen hinweg.

Und so ging ich zu einem Vorstellungsgespräch. Und sie sagten: „Wie viel wissen Sie über Futures und Optionen?“ Und ich sagte, nicht viel. Tatsächlich, sagte ich, und es gibt einen Kerl, mit dem ich immer noch Kontakt habe, der das zu meiner Verlegenheit in regelmäßigen Abständen wiederholt, sagt er, Sie sagten, Sie kennen sich mit Briefmarken aus und kennen sich mit richtig großer Schrift aus. So viel weiß ich. Aber ich lerne superschnell.

RITHOLTZ: Richtig.

GREW: Und sie haben mich eingestellt, ob im Guten oder im Schlechten und zu meinem Vorteil.

RITHOLTZ: Wie lange sind Sie bei LIFFE geblieben? Oder LIFFE wie in –

GREW: LIFFE – ein paar Jahre, schon wieder. Und dann bekam ich einen weiteren Anruf.

RITHOLTZ: Oh-oh.

GREW: Ich weiß, das scheint ein Prozess zu sein.

RITHOLTZ: Richtig.

GREW: Also bekam ich einen Anruf und dieser kam letztendlich von einem Personalvermittler, der für Lehman Brothers, eine Investmentbank und ein Anleihehaus, arbeitet.

RITHOLTZ: Noch eines, das ebenfalls ein paar hundert Jahre alt ist.

GREW: Noch einer, der –

RITHOLTZ: Zumindest war es so.

GREW: War ein paar hundert Jahre alt. Noch einmal, eingerichtet von euch, Brüdern und all dem Rest. Also, und das war ein weiteres Gespräch, bei dem sie ehrlich gesagt jemanden suchten, der über irgendeine Art von Futures-, Options- und Star-LIFFE-Erfahrung verfügte, weil sie jemanden wollten, der auf einer festverzinslichen Untergrenze sitzt.

RITHOLTZ: Richtig. Und ich möchte sagen, dass der kriminelle Hintergrund auch nicht geschadet hat.

GREW: Nein, sie – danke dafür. Darüber reden wir später, Barry. Also, das – so das Gefühl, dass mir wieder eine weitere Gelegenheit in den Weg gelegt wurde. Und als ich zu Lehman Brothers kam, war es das erste Mal, dass Russland eine – eine kleine Krise hatte.

RITHOLTZ: '98, so in der Art.

GREW: Richtig. Richtig, genau richtig. Und ich wurde mit der Frage konfrontiert: „Okay, wir müssen jetzt wissen, was wir in Russland haben, wie hoch unsere Präsenz ist, was unsere rechtlichen Verträge sind, wie funktioniert das?“ Und ich war einer von vielen, vielen Menschen. Aber es ging um die Landung und den Aufprall des Gummis auf die Straße.

RITHOLTZ: Richtig.

GREW: Und zu diesem Zeitpunkt erlebte der Lehman-Aktienkurs seinen ersten Krümel-Moment. Und es war faszinierend, einfach nur dabei zu sein, wie das Innenleben funktioniert. Feuertaufen machen mir irgendwie Spaß – das sollte ich wahrscheinlich nicht zugeben.

RITHOLTZ: Das ist der Satz, der mir sofort in den Sinn kam, als Sie es beschrieben haben –

GREW: Das ist es – es ist eine Art Feuertaufe. Und es war etwas phänomenales, tatsächlich dabei zu sein, wenn man es nicht gelebt hätte. Ist das sinnvoll?

RITHOLTZ: Sicher.

GREW: Als akademische Übung wunderbar. Wenn man mittendrin ist, ist man irgendwie so darin gefangen. Und am Ende arbeitete ich im Bereich der festverzinslichen Wertpapiere, bis –

RITHOLTZ: Sie arbeiten derzeit in London, nicht in New York.

GREW: Richtig, ich arbeite in London. Und wieder war es das erste Mal, dass ich in der South Side gearbeitet habe. Und ich habe das Gefühl, dass ich dort mein größtes Wachstum hatte und dass ich in dieser Lehman-Brothers-Phase aufgewachsen bin. Zum Teil, weil ich erneut davon profitiert habe, dabei zu sein, als wir die zweite Bank waren, die von den japanischen Aufsichtsbehörden überfallen wurde, nachdem sie sich der Credit Suisse angeschlossen hatte.

Und die japanischen Aufsichtsbehörden hatten Schwierigkeiten mit der gegenseitigen Besicherung und der Frage, ob es Probleme mit der Bilanzierung gab.

RITHOLTZ: Sind Sie so in Tokio gelebt? Ist das richtig?

GREW: Es ist – es ist.

RITHOLTZ: Und wie lange waren Sie dort?

GREW: Also, nun ja, im ersten Jahr der Ermittlungen bin ich nach London hin und her geflogen. Das wird für mich immer mehr zum Thema, wenn ich nach London hin und her fliege.

RITHOLTZ: Richtig.

GREW: Und danach noch zweieinhalb Jahre, in denen wir tatsächlich in Japan lebten. Fabelhaft.

RITHOLTZ: Tokio, es soll eine tolle Stadt sein.

GREW: Es war außergewöhnlich und brillant. Und ich bin mir nicht sicher, ob ich die Dinge, die man lernt, wenn man im Ausland lebt, jemals wirklich wertschätzen kann. Verantwortlich für eine Region sein, in der man in diesem Raum sehr fremd ist.

RITHOLTZ: Mm-hmm.

GREW: Wo man kulturelle Hinweise auf eine Weise lernen muss, die man noch nie zuvor verstehen musste. Wo man durch verschiedene Länder und unterschiedliche Beziehungen zwischen diesen Ländern navigiert, was alles sehr schwierig ist. Lehman hatte seinen Hauptsitz für AsiaPac ungewöhnlicherweise in Tokio.

RITHOLTZ: Mm-hmm.

GREW: Die meisten von uns hatten eine Art Hongkong-Stück –

RITHOLTZ: Richtig.

GREW: – oder ein Teil aus Singapur und dann ein Teil aus Ex-Japan. So hat es Lehman nicht gemacht. Es war also brillant, von Tokio aus für AsiaPac verantwortlich zu sein.

RITHOLTZ: Huh, ziemlich faszinierend.

(BRECHEN)

RITHOLTZ: Sie waren also bei Lehman sehr erfolgreich. Da hast du dich irgendwie nach oben gearbeitet. Worauf haben Sie sich neben dem Löschen von Bränden in Japan sonst noch konzentriert?

GREW: Nun, nachdem ich dieses Team geleitet und aufgebaut hatte, stellte ich meinen Nachfolger ein. Übrigens, das ist eine tolle Sache, ich schlage vor, dass das eigentlich jeder macht. Ich meine wirklich, wir können später darüber reden. Aber diese Fähigkeit, enorm starke, qualifizierte Leute um sich herum einzustellen, ist meiner Meinung nach eine enorme Chance, Ihnen die Möglichkeit zu geben, weiterzumachen und mehr zu tun.

Also bekam ich einen Anruf. Ich erhielt einen Anruf aus den USA, der sagte: „Hey, wie würdest du dir vorstellen, in die USA zu kommen?“ Und das war wiederum die Arbeit in der Lehman-Zentrale – eine fantastische Gelegenheit. Also machten wir uns auf den Weg von Japan nach – nach New York.

Das war ein kultureller Wandel.

RITHOLTZ: Ja, um es gelinde auszudrücken. Lehman war eine hyperaggressive Macho-Kultur, Dick Fulds Spitzname war „Gorilla“.

GREW: Das war es.

RITHOLTZ: Wie war es, in dieser Art von Bro-Kultur zu arbeiten?

GREW: Und ich – und ich habe ein wenig Angst, dass ich Sie mit dieser Antwort enttäuschen werde. Aber es war fabelhaft. Ich hatte die beste Zeit. Und ich hatte nie das Gefühl, von einer – maskulinen, offen tyrannischen Kultur – überwältigt zu werden. Tatsächlich habe ich einige meiner frühen Arbeiten zum Thema Diversität und Inklusion bei Lehman in New York durchgeführt.

RITHOLTZ: Huh.

GREW: Und wurde von Leuten wie Joe Gregory gesponsert, der einfach ein echter Verfechter dieses Inhalts war. Vielleicht bin ich also – vielleicht bin ich dickhäutig oder so. Aber die Wahrheit ist, dass ich es geliebt habe. Ich habe es genossen. Und ich denke, Lehman war es – ich habe meinen Erfahrungen in dieser Organisation viel zu verdanken.

RITHOLTZ: So sehr Lehman in der Finanzkrise auch spektakulär zusammenbrach und pleite ging, allen, die ich kenne und die dort gearbeitet haben, hat es wirklich gefallen. Es war eine reine Leistungsgesellschaft.

GREW: Absolut.

RITHOLTZ: Es war ihnen egal, ob man Geld verdiente, es spielte keine Rolle.

GREW: Das stimmt.

RITHOLTZ: Und ja, der Ellbogen war etwas spitz. Es war ein harter Arbeitsplatz. Aber die Leute, die das überstanden haben, sagten, es sei die beruflich beste Erfahrung ihres Lebens gewesen.

GREW: Absolut richtig. Und wissen Sie, sie hatten einen Satz. was ich immer noch benutze. Wissen Sie, wenn man an diesem Punkt angelangt ist – im Investmentbanking hat man diese losen Websites gefunden, mit, wissen Sie, verschiedenen Dingen, die man, Sie wissen schon, mit der Maus (ph) mit irgendetwas abgleichen soll.

RITHOLTZ: Klar, all die kleinen Bankangelegenheiten, ja.

GREW: All die kleinen Banking-Dinge von was auch immer. Und sie hatten einen Satz, und ich – ich benutze ihn immer noch: Sei schlau, sei dumm. Und es ist irgendwie merkwürdig –

RITHOLTZ: Sei schlau, sei dumm.

GREW: Sei schlau, sei dumm. Und was das wiederum bedeutete: Wenn man etwas nicht versteht, was vor sich geht, wenn man in einer Besprechung ist und es nicht versteht, wenn man sich außerhalb der Besprechung befindet und es beispielsweise nicht versteht etwas. Stellen Sie die Frage tatsächlich. Denn Sie wären überrascht, wie viele Menschen die Frage übrigens beantworten können.

RITHOLTZ: Uh-huh.

GREW: Aber es ist auch in Ordnung, nicht alles zu wissen. Nur so lernt man. Und das benutze ich immer noch.

Ich könnte es haben – auf einem Lucite habe ich es nicht mehr ganz, aber ich glaube absolut, dass das der Fall ist. Wenn Sie es nicht verstehen, stellen Sie die Frage. Ich soll nicht alles im Raum wissen, darum geht es nicht.

Aber ich würde gerne verstehen, was los ist.

RITHOLTZ: Huh. Wirklich, wirklich faszinierend. Lassen Sie uns also ein wenig über die Geschichte für diejenigen Zuhörer sprechen, die vielleicht nicht mit der Man Group vertraut sind.

Was sind seine Schwerpunkte und Spezialitäten? Wer sind seine Kunden?

GREW: Man ist also ein – wie Sie sagten, hundert Millionen – 145 Milliarden Dollar-Hedgefonds. Es ist nur zum – An- und Ausleihen da (ph). Es handelt sich nicht nur um einen Hedgefonds, es handelt sich nicht nur um Long-Shortcuts (ph) oder nur um Kredite (ph).

Es gibt private Märkte und über die Kreditkurve verfügt es über Kerngeschäftsmotoren, die von Stilen angetrieben werden.

Wir haben also große Comp-Unternehmen. CTA und ähm, Equity-Comp-Unternehmen. Wir haben ein diskretionäres Geschäft, was einige von Ihnen vielleicht schon von GOG kennen, wir haben ein Privatmarktgeschäft, das sich wirklich auf Immobilien konzentriert.

Und das – das – das – das Einfamilien-Immobilieneigentum.

Ähm, und Gemeinschaftswohnungen, und dann haben wir so etwas wie Lösungen. Und der Lösungsbereich ist der Bereich, in dem wir praktisch mit unseren institutionellen Kunden oder unserem institutionellen Kundengeschäft zusammenarbeiten, aber diese institutionellen Kunden sind Pensionsfonds, deren Stiftungen, sie kümmern sich um die Renten und Ersparnisse echter Einzelpersonen. Die Leute, die das könnten – Mama und Papa, richtig.

Die Ärzte, die Lehrer, die Metallarbeiter in Holland, wo auch immer sie sein mögen. Und wir arbeiten mit diesen Institutionen zusammen, um einen Mehrwert zu schaffen. Und das ist unser frühes Ziel.

Wenn wir morgens reinkommen, denken wir darüber nach, wer die eigentlichen Kunden hier sind. Und wie wir zusammenarbeiten und sicherstellen, dass wir Alpha zurückgeben. Wir sind ein aktiver Manager und dieser Lösungsteil ist die Art und Weise, wie wir die Spoke-Lösung erstellen.

Wir übernehmen also Elemente oder bestimmte Strategien aus jedem Teil unserer diskretionären Strategie, gleichen sie mit der Contra-Strategie ab und geben sie an die Kunden zurück, weil wir sie verstehen und mit ihnen an ihrem Portfolio, dem Engagement, dem, was sie erreichen müssen, arbeiten Risikomanagement, um etwas zu schaffen, das für sie spricht.

RITHOLTZ: Das ist also sehr interessant, denn die typischen Fonds sind unsere Strategie –

GREW: Nimm es oder lass es.

RITHOLTZ: Richtig, das ist so ziemlich alles. Sie haben sozusagen einen Fuß in der Finanzplanung und der Vermögensverwaltung und einen anderen in der eigentlichen Fondsverwaltung. Welche Vorteile hat es, diese beiden miteinander zu verheiraten?

GREW: Ich denke, die Realität sieht für mich so aus, dass immer mehr institutionelle Kunden etwas auf einem separaten verwalteten Konto benötigen. Sie wollen etwas, das auf sie zugeschnitten ist, und auf das Portfoliorisiko oder die Portfoliokonstruktion, auf die sie Antworten benötigen. Dabei handelt es sich um langfristige strategische Beziehungen, in die wir Zeit und Mühe in die Partnerschaft mit diesen Institutionen investieren, um zu verstehen, wie ihr Portfolioaufbau aussehen muss oder was sie erreichen wollen.

Und dann tragen wir dazu bei, ihnen zu helfen, das zu verstehen. Und ihnen dabei zu helfen, eine Lösung zu finden, die wir ihnen zur Bewältigung bestimmter Probleme anbieten können. Und vielleicht ist es die Kombination von Strategien, vielleicht ist es eine Kombination von Strategien mit zusätzlicher Transparenz oder zusätzlicher Liquidität?

Vielleicht ist es eine Hebelwirkung, vielleicht ist es ein Fernschutz, vielleicht ist es eine Overlay-Absicherung, vielleicht ist es eine ganze Reihe dieser Dinge. Für die Fähigkeit des Menschen, dies zu tun, haben wir Zeit, Energie und Geld aufgewendet. Und die Technik läuft.

Um es klarzustellen: Wir reden über Technologie, und ich bin sicher, wir werden später darauf eingehen. Wir sprechen darüber, wie wir Technologie einsetzen, und wir denken über Technologie in diesem Quantenraum nach. Aber wir setzen Technologie im gesamten Unternehmen ein, um uns Größe und Leistungsfähigkeit zu verschaffen, die wir für die Betreuung unserer Kunden nutzen.

RITHOLTZ: Also, bleiben wir dabei, bevor wir zur technischen Seite kommen: Alle von Ihnen genannten Unternehmen, Stiftungen, Institutionen und Renten, viele von ihnen haben eine zukünftige Verbindlichkeit. Das heißt, sie sind verpflichtet, irgendwann in der Zukunft einen bestimmten Geldbetrag an eine bestimmte Gruppe von Begünstigten auszuzahlen. Wenn Sie also maßgeschneiderte Strategien beschreiben, gehe ich davon aus, dass Sie diese künftigen Verbindlichkeiten für jedes dieser Unternehmen ins Visier nehmen?

GREW: Es kann sein, dass es alles sein kann, was sie in Wirklichkeit wollen. Es geht uns viel mehr darum, die Bedürfnisse unserer Kunden zu verstehen. Und denken Sie daran, dass sie, wie Sie wissen, riesige Portfolios haben.

Billionen Dollar, die sie da hineinstecken. Wir sind ein Teil davon und es auf Bauchmuskeln zu tun – zu verstehen, was sie erreichen wollen, ist für sie potenziell weniger effizient. Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel dafür geben, was ich damit meine.

Ich habe in den letzten paar Tagen mit ein paar Kunden gesprochen und sie haben mit mir gesprochen und sie sagten: Hören Sie, was wir wirklich gerne tun würden, ist, uns mit Ihnen zusammenzusetzen, und es gibt zwei oder drei Bereiche, und ich dachte großartig, worüber möchtest du reden? Und sie sagten: Zunächst einmal möchten wir Daten verstehen und wie Sie Daten verwalten und wie Sie Ihre Technologie darin verwalten? Ich sagte großartig.

Und dann sagten sie, das Zweite sei, dass wir wirklich gerne Ihre Hilfe dabei hätten, den Aufbau unseres Portfolios zu verstehen und herauszufinden, ob das, was wir denken, tatsächlich das ist, was es tut, oder ob wir eine Korrelation haben, von der wir nicht dachten, dass wir eine Korrelation haben würden . Oder wie wir aufgestellt sind. Und ich sagte klar, wir haben Tools, die Ihnen dabei helfen können.

Und als Drittes sagten sie: Ich möchte wirklich mit Ihnen darüber sprechen, wie Sie Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion erreichen.

RITHOLTZ: Wirklich?

GREW: Und ich dachte –

RITHOLTZ: Das kommt in diesen Gesprächen zur Sprache?

GREW: Und so dachte ich: Okay, darüber können wir auch mit Ihnen reden. Der Punkt ist, dass es nicht nur darum geht, einen Fonds zu liefern, sondern dass es hier um ein Produkt geht, das ich Ihnen vorführen möchte. Für uns geht es um eine viel tiefere Beziehung und darum, das gesamte Unternehmen zu liefern, nicht nur einen Teil des Unternehmens.

Und das ist uns wichtig, weil wir meiner Meinung nach einen besseren Job machen. Und übrigens, ich füge das auch hier ein: Wir glauben daran, unsere Kunden intelligenter und besser zu machen, weil sie uns im Gegenzug intelligenter und besser machen. Es gibt einen interessanten Beitrag in einem Podcast, den Fran Lebowitz neulich gehört hat, und sie sprach über den massiven Verlust, den wir in den 80er Jahren durch die AIDS-Krise bei Künstlern hatten.

Und sie brachte diesen wirklich großartigen Punkt zum Ausdruck: Wir haben nicht nur die Künstler verloren, sondern auch das Publikum. Dabei haben wir auch das anspruchsvolle Publikum verloren. Und ich – es berührte mich, wie wir über den Menschen denken.

Wir möchten, dass unsere Kunden klüger und besser sind und mit dem ausgestattet sind, was wir ihnen bieten können, weil sie uns genauso zur Verantwortung ziehen wie wir uns selbst. Sie sind das bessere Publikum, das die bessere Leistung erbringt.

RITHOLTZ: Huh, wirklich sehr interessant. Wir kommen also etwas später noch einmal auf Diversität, Inklusion und ESG zurück. Bleiben wir noch einen Moment bei der Technologie.

Wie setzt der Mensch neue Technologien ein, was nutzen Sie in Ihrer quantitativen Arbeit, in Ihrem – Ihrem Handel und wie infiltriert das, ähm, die gesamte Organisation?

GREW: Nun, es ist ähnlich, lassen Sie mich sagen, Sie wissen, dass wir Technologie und die Einführung von KI-Technologie als einen grundlegenden Teil der Innovation betrachten. Und es ist in unserer gesamten Organisation nützlich, im Anlageprozess, aber auch beim Handel und bei der Ausführung. Es wird in jeder einzelnen Situation verwendet.

Wir sind ständig bestrebt, die neueste Technologie und die neuesten Techniken mit unseren zugrunde liegenden Investitionsphilosophien in Einklang zu bringen, und nicht umgekehrt. Ist das sinnvoll. Es ist also eines der Werkzeuge, die uns dabei helfen, das, was wir tun, besser zu liefern.

Und neue Technologien sind kein Ersatz. Sie sind für mich – sie sind eher ein Kompliment für das, was wir erreichen wollen. Und wir werden niemals auf eine Technologie angewiesen sein. Dieser Raum bewegt sich so schnell.

RITHOLTZ: Richtig.

GREW: Es geht darum, das Neue anzunehmen, seine Anwendung zu finden, zu prüfen, ob wir daraus Nutzen ziehen können, ob es uns intelligenter macht, es uns ermöglicht, etwas zu monetarisieren, was die Kosten senkt, was auch immer es sein mag, und dies umzusetzen. Ich denke, KI kann zum Beispiel viel mehr als nur automatisieren. Ähm, es – es ist innovativ, es kann die Produktivität steigern, wir nutzen es als Teil unserer Datenverarbeitung unserer großen Datenmengen, der Betrachtung unserer Modelle, der Portfoliokonstruktion.

Ähm, es – wir haben es beispielsweise für ESG-Vorhersagemetriken verwendet. Schauen wir uns an, ob wir Wetterzyklen sehen. Wo wir es betrachten, ähm, verwenden Sie es in Ihrer Sprachprogrammierung, um es zu betrachten – um die Stimmung in ähm, Jahresberichten anhand eines Beispiels zu verstehen.

RITHOLTZ: Mm-hmm.

GREW: Von Natur aus so viele verschiedene Anwendungen, wie Sie wissen, Barry, wir sind Open Source, ähm, Space, wir lieben es. Unsere Entwickler lieben es. Ich meine, ich wünschte, ich wäre so schlau wie ein Entwickler, aber unsere Entwickler lieben Open Source. Es macht sie besser. Wenn Sie sich GitUp ansehen –

RITHOLTZ: Sicher.

GREW: Das ist einer dieser Mechanismen, den sicher die meisten Leute kennen. Ich denke, wir sind die Nummer zwei auf GitUp, aber es ist dieser Sinn für Open-Source-Technologie, ähm, wo wir sie so oft wie möglich nutzen oder – Wir sind innerhalb der Organisation, aber wir sind immer daran interessiert, was es sonst noch gibt. Wir haben also keine Angst vor der technischen Entwicklung, wir wollen sie nutzen, weichen aber philosophisch nicht davon ab, wo wir anfangen und wofür wir sie brauchen.

RITHOLTZ: Ja, es gab eine kleine Gegenreaktion gegen Dinge wie verschiedene KI und – und Chatbots usw. Für mich war es schon immer ein Werkzeug, all diese Technologie ist ein Werkzeug, das Menschen produktiver, effektiver und effizienter macht. Äh, ich hätte nie gedacht, dass ChatGPT uns alle aus dem Geschäft bringen wird – es ist etwas, das zur Verbesserung unseres Arbeitsergebnisses genutzt werden kann, und es hört sich so an, als wäre das ein wesentlicher Bestandteil der Man-Philosophie.

GREW: Ich stimme irgendwie zu. ChatGPT ist eindeutig der größte Störfaktor, den wir im letzten Jahr hatten. Ich meine, es hat – es hat auch einige wirklich bedeutsame Verfasserzeilen gegeben. Aber aus meiner Sicht ist es auf jeden Fall ein massiver Störfaktor. Wenn man negativ darüber denkt, verfehlt man das Ziel.

RITHOLTZ: Richtig.

GREW: Es ist – es ist –

RITHOLTZ: Ich bin sicher, dass es gelegentlich Halluzinationen gibt, aber –

GREW: Aber – aber, nun ja, ich wollte etwas sagen, wer tut das nicht, aber das stimmt nicht. Ähm, aber es wird auch nicht das erste oder letzte Stück KI-Technologie sein. Das ist nicht gut, ich habe ChatGPT, also sind wir fertig.

RITHOLTZ: Wir sind fertig. Rechts.

GREW: Das wird nicht passieren, diese Art von halbhysterischer Angst davor halte ich für völlig falsch. Es gibt zweifellos Vorteile für uns, wenn wir Technologie zur Erfassung großer Datenquellen nutzen können. Schauen Sie sich an, was wir getan haben, und ich, wissen Sie, ich spreche mit einem Mann bei Bloomberg, also wissen Sie das . Wir haben vor einer Minute über offene Architektur gesprochen und schauen uns an, was wir mit dieser ArcticDB gemacht haben.

Es handelt sich also um eine Technologie, die bei der Man Group entwickelt wurde und bei der es sich im Grunde um eine leistungsstarke Datenbank handelt. Wissen Sie, es ist in der Lage, große Datenmengen zu verarbeiten, mit denen wir alle viel effizienter und effektiver umgehen möchten. Wir haben es tatsächlich schon 2015 als Open-Source-Version veröffentlicht, ähm, es ist die erste Version, aber in einem dieser Momente, in denen man aufpassen muss, dass man nicht ein bisschen seinen eigenen Kool-Aid trinkt.

RITHOLTZ: Uh-huh.

GREW: Wir – ich meine, wir reden die ganze Zeit über Technik, wir gingen zu Bloomberg und sagten, wir hätten dieses coole Teil der Ausrüstung, ähm, würden Sie es sich gerne ansehen? Und wir sind zu Bloomberg gekommen, denn wenn es einen Ort gibt, der über eine phänomenale Technologie verfügt –

RITHOLTZ: Richtig.

GREW: Weltraum- und Ka-Billionen-Entwickler und alles andere, das ist Bloomberg. Also kamen wir hierher und testeten uns selbst. Zurück zur Sache mit dem Publikum.

RITHOLTZ: Richtig.

GREW: Zeigen Sie mir, wie, ob wir darin besser werden können, und zeigen Sie mir, wo wir uns etwas vorgemacht haben. Ist das wirklich – ist das wirklich das Richtige?

RITHOLTZ: Mm-hmm.

GREW: Und nach Monaten und Monaten liegt es nun in den Händen von Bloomberg und es wird –

RITHOLTZ: Oh, wirklich?

GREW: Wird als Programm empfohlen, das in der Mischung steckt und Teil des Bloomberg-Angebots in diesem Bereich ist. Also haben wir unser Publikum überprüft. Wir haben herausgefunden, dass wir kein Kool-Aid getrunken haben.

Aber es zeigt Ihnen, wie wir über Technologie denken. und wie wir es als etwas betrachten, das uns alle besser macht, aber ich möchte ganz klar sagen, dass es nur ein Teil von dem ist, was wir haben. Wir haben eine Million Modelle, wir haben unsere eigene Technologie, wir haben unsere eigenen philosophischen Anlageideen in jedem unserer Motoren und wir nutzen Technologie, um uns darin zu verbessern.

RITHOLTZ: Huh. Das klingt ziemlich faszinierend. Lassen Sie uns die wichtigsten Geschäftsbereiche der Man Group besprechen.

Ich möchte versuchen, mich zunächst einmal zu fragen: Was ist Man AHL?

GREW: Okay. Denken Sie also daran, wir haben zwei, lassen Sie es mich etwas anders machen. Wir haben zwei Quant-Engines. Einer ist numerisch und einer ist AHL.

CTA, Makro, großer Handelsknotenpunkt.

RITHOLTZ: Wenn ich CTA höre, höre ich Rohstoffhandel.

GREW: Richtig.

RITHOLTZ: Okay.

GREW: Darum geht es ursprünglich, aber es geht um viel mehr. Und dann Aktien, Reprimia (ph), Maloney (ph), Stücke und Zahlen, die auch quantitativ sind. GOG, dritter Motor.

Ermessensspielraum, Menschen, Menschen wie Sie und ich, und übrigens, mein Einstieg in die Firma erfolgte über GOG. Das war eine Akquisition, die für uns – wie Sie wissen – ein wesentlicher Bestandteil dessen ist, wie sich der Mensch im Laufe der Jahre weiterentwickelt hat. Also, GOG, diskretionäres Portfoliomanagement.

Ähm, dann haben Sie FRM MSL. Das ist also der Lösungsteil, über den wir vorhin gesprochen haben, obwohl es FRM war, und Sie haben zuvor mit Luke gesprochen, also das Fonds-zu-Fonds-Geschäft. Ähm, das war auch eine Akquisition, aber das ist auch bei Lucia (ph) angekommen, und wir haben immer noch einen Fonds zur Finanzierung von Unternehmen, bei denen die Leute in der Vergangenheit vielleicht dachten, das sei ein aussterbender Teil, nicht so sehr, die Leute brauchen welche Hilfe, wenn es um die Auswahl von Managern geht, die es da draußen gibt, und das ist immer noch etwas, an dem wir immer noch beteiligt sind.

Und der fünfte Teil ist der private Markt, auf dem wir den Immobilienbereich haben, über den wir zuvor gesprochen haben, und in jedem dieser Motoren haben wir als Teil davon auch Kreditangebote.

RITHOLTZ: Huh, wirklich ziemlich faszinierend.

(BRECHEN)

RITHOLTZ: Also – lassen Sie uns ein wenig über Ihren Führungsansatz sprechen. Sie haben es geschafft, sich in einem sehr wettbewerbsintensiven Umfeld zu profilieren. Erzählen Sie uns, wie.

GREW: Hier ist die Antwort, es ist nicht wahr. Ähm, ich – ich sage Ihnen, und vielleicht ist dies eine Art, darüber nachzudenken. Was ich getan habe, ist vielleicht die bessere Art zu sagen, ob ich es tue und wie ich mich auszeichnet. Ich habe jede einzelne Gelegenheit genutzt, die sich mir bot. Und ich -

RITHOLTZ: Also, kein Masterplan und Sie sind einfach blind von einem Auftritt zum nächsten gestolpert, ist das –

GREW: Ich meine – ich meine, das ist die perfekte Zusammenfassung. Um es zusammenzufassen: Wenn Sie mich vor 25 Jahren gefragt hätten, ob Sie glauben, dass Sie der CEO einer Investmentverwaltungsgesellschaft werden, hätte ich gelacht.

RITHOLTZ: Richtig.

GREW: Ich hätte gelacht. Ich hatte keinen großen Masterplan. Was ich jedoch hatte, war ein gewissermaßen unstillbarer Wunsch zu lernen und etwas Spaß dabei zu haben, so dass ich es liebte, ein Fixer zu sein, ich liebte es, in Flugzeuge gesetzt zu werden oder in Gebiete geschickt zu werden, um Dinge zu lösen.

Ich habe von Natur aus Leute um mich herum eingestellt und Teams aus äußerst glaubwürdigen und qualifizierten Leuten aufgebaut, die ich befähigt habe und mit denen ich gerne zusammengearbeitet habe, um alles zu erreichen, was wir brauchten, um besser, schneller und intelligenter als zuvor zu erreichen.

Und das – dieses Empowerment-Stück ist riesig. Die Fähigkeit, nicht der Klügste sein zu müssen, ermöglicht es mir, es anders zu machen. Wenn ich die klügste Person im Raum bin –

RITHOLTZ: Sie haben etwas falsch gemacht.

GREW: Ich – ich mache mir Sorgen, ich meine, das ist nicht in Ordnung. Ähm, also auf dieser Grundlage, Führungsstil, stellen Sie brillante Leute ein und stellen Sie großartige Köpfe um sich. Bringen Sie Menschen um sich, die bereit sind, mit Ihnen nicht übereinzustimmen oder, noch besser, Sie davon abzuhalten, von der Klippe zu stürzen.

Wenn Sie in die falsche Richtung gehen, ich kann Ihnen nicht sagen, wie oft das ist, ist das genauso wichtig wie die Rolle des TE beim Rugby-Tackle. Wenn Sie sich plötzlich in einer Situation befinden, in die wir uns bewegen, dann ist das unser Ziel, und ich habe enorm von diesem Führungsstil profitiert, der inklusiv ist, bei dem es um Delegation geht und darum, Menschen zu befähigen, manchmal wirklich schrecklich zu sein.

RITHOLTZ: Bleiben wir also bei der Delegation und der Ermächtigung, denn das sind Schlüsselthemen. Sie klingen nicht wie ein Mikromanager, Sie klingen so, als würden Sie den Leuten sagen, dass wir von Ihnen wollen, dass Sie das tun, uns sagen, was Sie brauchen, um es zu erledigen, und dann machen Sie es.

GREW: Das ist unser Job. Als große Führungspersönlichkeiten klang das für mich – ich – arrogant. Ich meine nicht –

RITHOLTZ: Jeder Anführer.

GREW: Irgendwelche Führungskräfte –

RITHOLTZ: Richtig.

GREW: Ich denke, jeder große Anführer, jeder fähige Anführer, vielleicht ist das eine bessere Formulierung, jeder fähige Anführer, das ist eines der Markenzeichen, die es für mich bedeutet. Migrieren Sie Menschen, stärken Sie sie. Wenn sie nicht liefern können, wenn Sie die falsche Person haben, wechseln Sie die Person. Machen Sie kein Mikromanagement.

Finden Sie die Lösung nicht darin, es selbst zu machen, Sie erledigen die Arbeit oder jemand anderes.

RITHOLTZ: Tauschen Sie die Leute an Bord aus.

GREW: Das stimmt. Und das war schon immer so – ich finde immer, dass wirklich kluge Leute das wollen. Sie wollen die Schlüssel bekommen, sie wollen diese Dinge betreiben, und die klügsten Leute wissen es, wenn sie es nicht wissen.

Die beängstigendste Person ist die Person, die nicht weiß, dass sie es nicht weiß. Die beste Person, die für Sie arbeitet, ist diejenige, die sagt: „Ja, ich kenne die Antwort darauf nicht, überlassen Sie es mir, oder wir müssen hier die beste Lösung finden, nicht die perfekte Lösung.“

Man muss sich dynamisch bewegen können. Man muss denken können. Wenn Sie mit mir zusammenarbeiten, müssen Sie in der Lage sein, Lösungen zu finden, und die Umsetzung muss göttlich sein.

RITHOLTZ: Sie verfügen also eindeutig über großartige Einsichten und Führungsqualitäten, aber Sie sagten, Sie seien überrascht, dass Sie zum CEO dieses großen Finanzunternehmens ernannt wurden. Warum die Überraschung?

GREW: Ich war –

RITHOLTZ: Übrigens rufe ich Sie hier zu etwas falscher Demut auf. Verteidige dich selbst.

GREW: Verteidigen Sie, ausgezeichnet, los geht’s – der Rechtsanwalt fährt fort –

RITHOLTZ: Rechtsanwalt.

GREW: Risse machen, damit wir weiterkommen können. Lassen Sie mich sagen: Ich denke, es gibt enorm starke Menschen. Wir verfügen bei der Man Group über eine großartige Führungsriege.

Es ist ein bisschen ein Privileg, und es klingt ein bisschen abgedroschen, aber es ist einfach wahr, dass wir eine phänomenale Gruppe hochqualifizierter Leute haben. Ich möchte nicht davon ausgehen und wollte nicht davon ausgehen, dass ich zum CEO ernannt werde. Ich bin begeistert und kann Ihnen sagen, dass ich ab dem 1. September der CEO sein werde.

Aber es gibt so viele fähige Menschen, dass es Ihnen nicht schadet, einen Schritt zurückzutreten und die Fähigkeiten und Qualitäten der Menschen anzuerkennen, mit denen Sie zusammengearbeitet haben und mit denen Sie in Zukunft zusammenarbeiten möchten.

Das hat mir meiner Meinung nach tatsächlich geholfen, eine Perspektive zu haben und auf dem Boden der Tatsachen zu bleiben. Ich denke, was mich in Wirklichkeit vielleicht überrascht hat, was es aber nicht hätte sein sollen, war die Berichterstattung in der Presse, die die Ankündigung hervorrief –

RITHOLTZ: Das heißt, und ich möchte Ihnen keine Worte in den Mund legen, aber ich habe alles gelesen, was Sie geschrieben haben. Sie waren wirklich überrascht, dass sich die Leute auf Sie als Frau konzentrierten, die den CEO-Vorsitz übernahm. Ich meine, das ist immer noch hübsch – vor allem im Finanzwesen gibt es in der Wirtschaft im Allgemeinen eine Geschlechterparodie, und das Finanzwesen hinkt dem Geschäft hinterher, und Hedgefonds hinken dem Finanzwesen hinterher.

Warum also so überrascht?

GREW: An diesem Punkt denke ich, dass es der Punkt ist, an dem ich mich selbst herausfordere und sage, warum – wenn man es so ausdrückt, kann man offensichtlich nicht gut abschneiden. Ich denke, vielleicht war ich so auf den Job konzentriert. Ich war so darauf konzentriert, dass dies etwas war, das ich intern betrachtete, anstatt mich vielleicht auf die externen Auswirkungen oder Auswirkungen zu konzentrieren. Und es ist demütigend, wenn das passiert, und es ist ermutigend und in gewisser Weise überwältigend und brillant zugleich.

Und natürlich bekommt man – man bekommt tausend E-Mails und tausend Nachrichten und all diese Dinge und einige der berührendsten sind die von Leuten, die – die eigentlich nur sagen: „Sie wissen schon, danke – Danke, Robyn, aber danke, Mann.“ dafür, dass du das gebrochen hast. Dafür, dass wir jemanden haben, der unterrepräsentiert ist, und das bedeutet, dass wir alle denken, dass wir jetzt mehr Leute haben, eine weitere Person, die bedauert – das hat diese Barriere durchbrochen.

Wie auch immer diese Barriere aussehen mag. Und das war – das muss ich sagen, rührend.

RITHOLTZ: Es ist auch so, dass man, wenn man im Inneren ist, die Veränderungen sieht, die andere erst nach Jahren oder Jahrzehnten wahrnehmen werden, sodass einem bewusst ist, dass die Dinge möglicherweise etwas besser sind, als sie von außen erscheinen. Vielleicht gibt es da eine kleine Überraschung. Ich muss an dieser Stelle erwähnen, dass, wenn Sie am 1. September CEO werden, Ann Wade die Nachfolge von John Cryan antreten wird. Sie werden nicht nur von Frauen geführt, die Firma wird von zwei Frauen geleitet.

So etwas gibt es im Hedgefonds-Universum überhaupt nicht.

GREW: Es ist phänomenal, ähm, und Ann ist ein Superstar. Ich bin sehr, sehr glücklich, auch mit dem Vorstand zusammenzuarbeiten. Wir haben großes Glück, mit einem Vorstand bei Man zusammenzuarbeiten, der brillant, engagiert und hochqualifiziert ist. Und dass Ann wiederum die Meisterin des Übergangs war, die Meisterin darüber, wie wir über die Nachfolge bei Man denken, war sehr tief in der Art und Weise, wie der Vorstand über die Nachfolge des Vorsitzes nachgedacht hat, auch sehr, sehr in -Tiefe, Bewertung und Analyse.

Die Einstellung, dass wir mit Ann und mir in dieser Position sind, kann passieren. Ich muss Ihnen sagen, dass es großartig sein wird, aber das liegt nicht daran, dass wir Frauen sind, sondern daran, dass wir die besten Leute sind, um diese Rollen zu übernehmen.

RITHOLTZ: Reden wir also über die besten Leute, das Unternehmen hat ein Vermögen von 144,7 Milliarden. Runden wir es auf 145 auf, so viel, wie meine Compliance-Leute es hassen, wenn ich das tue. Wie planen Sie die Vermögensausweitung? Haben Sie irgendwelche Ziele vor Augen?

Wollen Sie 200 Milliarden erreichen? Wird es in einem Jahrzehnt ein Billionen-Dollar-Unternehmen sein? Über was denkst du nach?

GREW: Und es ist – es ist eine großartige Frage, es ist auch eine frühe Frage, um es klarzustellen. Also ähm, ich werde Ihnen vielleicht nicht die zufriedenstellende Antwort geben, die Sie wollen. Dennoch erwarten Sie von mir, dass ich genau das tue, was ich tun werde.

Das Unternehmen ist brillant, ich meine, es verfügt über ein hervorragendes Kerngeschäft, und meine Hauptaufgabe besteht neben allem darin, dieses nicht zu zerstören, denn das ist wertvoll und real und es wird weiter wachsen. Wir werden weiterhin den Wert der Technologie erkennen und haben 35, 40 Jahre Quantität, Daten und Technologie hinter uns, und wir werden weiterhin in diesen Bereich investieren. Wir werden weiterhin nach Möglichkeiten im MLA-Format suchen.

Wir haben es dem Markt sehr deutlich gemacht. Ähm, ich kann nicht erraten, was sie sein werden. Ich kann es dir nicht sagen, wenn ich es wüsste.

Aber ich kann nicht erraten, was das sein wird. Was ich Ihnen sagen kann, ist, dass es additiv sein wird, und zwar für unsere Kunden. Letztlich geht es darum, den Kunden umfassendere und bessere Angebote zu bieten.

Es geht um den Artikel über die Lösungen, über die wir vorhin gesprochen haben. Wie stelle ich sicher, dass ich über alle Komponenten verfüge, die unseren institutionellen Kunden ein besseres Angebot bieten können? Und das werden wir ausbauen. Die USA sind für uns enorm wichtig.

Deep Capitol Market, Sie werden absolut sehen, wie wir auch hier Mühe und Zeit in den Aufbau unserer Präsenz stecken.

RITHOLTZ: Ich freue mich darauf. Erzählen Sie uns etwas über Ihren Hintergrund im Bereich ökologischer, sozialer und Governance-basierter Investitionen.

GREW: Es ist hier sicherlich etwas kontrovers geworden, aber ja, also lassen Sie mich reden – lassen Sie mich über unseren Hintergrund sprechen. Wir – in den frühen 2000er Jahren hatten wir unsere erste Art von Um, die Beteiligung an der Entwicklung von Überlegungen zum Klima und die Anmeldung bei verschiedenen Informationsquellen, wenn es um Klimadaten ging. Ähm, und aber es ist wirklich, um es klarzustellen, es ist ESG als Konzept, das wirklich an Bedeutung gewonnen hat, wenn ich diesen Ausdruck verwenden darf.

RITHOLTZ: Sicher.

GREW: Mit ESG. Im letzten -

RITHOLTZ: Kein Wortspiel beabsichtigt?

GREW: Kein Wortspiel beabsichtigt, vielleicht ein kleines Wortspiel. In den letzten fünf Jahren sieht man die massiven Veränderungen im europäischen Regulierungsumfeld. Wir haben diese Artikel-8- und Artikel-9-Fonds, bei denen es sich um Fonds für verantwortungsbewusstes Investieren handelt. Sie müssen einen bestimmten Prozentsatz an reaktionsfähigem Investieren haben und ähm, die Investitionen darin können zwischen Artikel 9 und Artikel 8 unterschiedlich sein.

Ähm, wo wir uns von der Ausgrenzung entfernt haben, wo die Dinge komplexer werden und wo Datenpunkte interessanter werden und wo, ähm, Investitionsentscheidungen vorangetrieben werden. Wir haben sicherlich einen Anstieg des Investitionsinteresses an RI in Europa gesehen. Es gibt fast einen Punkt, an dem man mit jemandem in Europa kein Gespräch mehr ohne den Kunden führen kann, ohne dass es einen RI-Beitrag dazu gibt.

RITHOLTZ: RI bedeutet?

GREW: Verantwortungsvolles Investieren.

RITHOLTZ: Okay.

GREW: Es tut mir leid. Daher ist ESG RI in diesem Bereich austauschbar. Ähm, aber – aber eine allgemeinere Bemerkung ist: Seit wann haben wir Governance und Risiko bei der Investitionsentscheidung nicht berücksichtigt?

Das ist der Teil, den ich hier ziemlich interessant finde. Wenn ich also Ihre Fragen beantworte, antworte ich im Format dessen, was Sie mir wirklich fragen, nämlich dem ESG-Konzept.

RITHOLTZ: Richtig.

GREW: Wenn Sie tatsächlich die Governance extrahieren und sagen: Sehen wir aus wie eine Governance der Emittenten?

RITHOLTZ: Richtig.

GREW: Wer nicht?

RITHOLTZ: Es handelt sich, wenn überhaupt, um eine Risikoprüfung.

GREW: Es ist ein Risikoscreening. Daher ist die Art und Weise, wie wir bei Man über ESG denken, nicht ein evangelischer Punkt, bei dem ich Ihnen sage, was richtig und was falsch ist. Dafür sind wir nicht hier.

Wir sind als Produktanbieter und Lösungsanbieter für unsere Kunden da. Wenn also ein Kunde zu uns kommt und sagt, ich möchte ein Portfolio haben, das – das seine Wirkung nutzt. Wenn ich mir die biologische Vielfalt anschauen möchte, wenn ich in sie investieren möchte, und das ist übrigens nicht passiert, aber wissen Sie, es sind nur Boards, die ich nur in börsennotierte Unternehmen investieren möchte, in denen 50 Prozent der Boards hergestellt werden Zusammenstellung verschiedener Kandidaten.

Kommt nicht vor, aber diese Kriterien sind es, wo wir platziert sind. Nun besteht der Unterschied, den der Mensch hat, darin, dass es da draußen einen Datenblock gibt, der absolut inkonsistent, hochkomplex, aus mehreren Quellen stammt und verdammt widersprüchlich ist. Und was wir damit machen können, ist, diese 35–40 Jahre Erfahrung in den Bereichen Datenwissenschaft, Quants und Technologie anzuwenden.

Ich könnte 500 Leute darauf werfen, wenn ich wollte. Nun, das ist nicht nötig, um zu verstehen, was die Signale in diesem Raum sind. Aber es ist nicht so, dass alles, was wir bei Man Group tun, jetzt ESG-orientiert sein muss, sondern dass es darum geht, was die Kunden wollen. Und wir haben sicherlich Kunden, die nur etwas wollen, das in irgendeiner Form verantwortungsvoll investiert wird, und wir haben viele Kunden, die das nicht wollen.

RITHOLTZ: Wenn Sie sagen, die Daten seien widersprüchlich, dann gibt es einige Studien, die gezeigt haben, dass ESG keinerlei Alpha oder Alpha-Performance generiert, die sehr oft davon abhängt, wie gut es den Ölunternehmen geht, denn wenn man diese herausrechnet, ist das ein wichtiger Faktor . Und andere sagen, wir hätten die Risikokomponente erwähnt. Wenn es viele Unternehmen mit schlechter Führung gibt, neigen sie beunruhigend dazu, zu explodieren und zusammenzubrechen. Äh, wie bringen Sie diese verschiedenen Datenpunkte unter einen Hut oder hängt alles von der Rahmung und Definition dessen ab, was ESG ist oder was Vielfalt und Inklusion bedeutet?

GREW: Nun, es ist eine großartige Frage, Barry. Ich denke, was Sie da hervorheben, ist die Komplexität der Fragen, geschweige denn der Antwort. Im Grunde genommen hat es also etwas mit der Strategie zu tun. Wenn Sie letztes Jahr eine Wachstumsstrategie mit ESG verfolgt hätten –

RITHOLTZ: Spielt keine Rolle.

GREW: Spielt keine Rolle. Wenn das stimmt, dann geht es bei einem Teil davon auch darum, den ESG-Faktor zu extrahieren und nicht nur ihn im Vergleich zur Strategie zu verstehen, mit der ESG verbunden war. Wenn Sie ein Wasserkraftunternehmen sind und sich Ihre Wasserkraftbasis befindet, müssen Sie auf jeden Fall feststellen, dass es jedes Jahr unter Dürre leidet.

Wenn Sie ein Windenergieunternehmen sind und die Windverhältnisse in den letzten Jahren erheblich anders waren. Dies betrifft den Klimawandel, aber sie berücksichtigen effektiv die Wirksamkeit Ihres Unternehmens.

RITHOLTZ: Richtig.

GREW: Also, wie können Sie die verschiedenen Punkte daraus herausarbeiten, um daraus eine anständige These zu machen? Und die Argumentation lautet: Was möchten Sie als Kunde erreichen? Was hast du vor?

Und sind Sie bereit, und einige Punkte davon, ist die Diskussion da draußen, die mit einigen Kunden geführt wird, ist – dreht sich alles um Gewinne und Verluste? Geht es um die Alpha-Erfassung oder gibt es hier tatsächlich die Bereitschaft zu sagen, dass ich mich mehr für Folgendes interessiere: Ich möchte Gewinne und Verluste, ich möchte Alpha-Erfassung und ich möchte tatsächlich soziale Wirkung erzielen. Oder ich möchte Klimaauswirkungen oder ich möchte Dekarbonisierung.

Der andere Aspekt davon ist, dass es absolute Strategien gibt, bei denen es um den Übergang geht. Und beim Übergang geht es darum, die Reise zu erkennen, zwischen dem Punkt, an dem wir uns zwischen Kohlenstoff und Treibhausgasen befinden, und dem, wohin ein Unternehmen gehen könnte. Sie werden es also haben, und wir hatten Kunden, die sagen, dass ich daran interessiert bin. Ich möchte mir immer noch alle Gas- und fossilen Brennstoffe ansehen, aber ich interessiere mich für den Übergang.

Mich interessiert, wer wirklich Geld investiert, um zum Beispiel von diesen fossilen Brennstoffen auf Radiopuls (PH) umzusteigen. Also eine komplexe Frage, die dann glücklicherweise eine komplexe Antwort hervorbringt.

RITHOLTZ: Lassen Sie uns ein wenig über Vielfalt und Inklusion sprechen. Wie denken Sie als Manager darüber und wie denken Sie dann als Investor darüber?

GREW: Wir spiegeln uns selbst im Spiegel, um es klar auszudrücken. Sie wissen, das ist wichtig. Wir geben uns weiterhin alle Mühe, in unserer Organisation nach Unterschieden zu suchen und diese hervorzuheben. Ich meine auch echten Unterschied. Ich denke, in diesem Artikel geht es darum, dass ich mich nicht wirklich für die Person interessiere, die äußerlich anders ist, aber tatsächlich alle gleichen Bildungsprozesse und die gleiche Ausbildung durchlaufen hat. Ich denke, wir brauchen Unterschiede –

RITHOLTZ: Übrigens ist es lustig, dass Sie das erwähnen. Aber es gab erst kürzlich eine Studie, und ich weiß nicht mehr, ob es die Times, das Wall Street Journal oder Bloomberg waren, die die Geschichte verbreitete, dass die überwiegende Mehrheit der Ökonomen im Finanzwesen arbeitete und dieselben sechs Graduiertenschulen besuchte. Was spielt es also für eine Rolle, wie sie aussehen? Es handelt sich um dasselbe Widget, das aus derselben Fabrik stammt.

GREW: Und wir müssen es uns auch bequem machen, um es klarzustellen. Wir müssen uns mit Unbehagen wohlfühlen. Wenn Sie echte Vielfalt wollen –

RITHOLTZ: Sagen Sie das noch einmal, bequem mit Unbehagen.

WACHST: Bequem mit Unbehagen. Wenn Sie sich in einem Raum befinden und sich über alles verbinden können, was auch immer es sein mag, spielt es keine Rolle, welche Kontakte Sie haben, welche Schule oder welche Lebenserfahrung Sie haben, wo Sie, Ihre Fußballmannschaft, Ihr und damit meinte ich –

RITHOLTZ: Fußball.

GREW: Fußball. Wie auch immer, dieses Ding, das ist es, was wir als Menschen tun. Als Menschen versuchen wir, miteinander in Kontakt zu treten. Auf diese Weise können wir Gespräche reibungsloser gestalten und die Dinge voranbringen.

Tatsächlich fühlt es sich irgendwie unangenehm an, wenn man einen echten Unterschied im Raum hat. Von Zeit zu Zeit fühlt es sich ein wenig irritierend an. Nun, was meinst du damit, dass du es nicht verstehst, oder du verstehst das nicht, oder das war kein einfaches Gespräch.

Als Menschen tendieren wir zu einfacheren Gesprächen, in denen wir Gemeinsamkeiten finden. Und was wir von unseren Organisationen verlangen, ist, dass es in diesem Bereich etwas reibungsloser und nicht weniger reibungslos geht. Aber ich bin 1.000 Prozent, ich sollte nicht sagen, dass ich weiß, dass es eine schlechte Phrase ist, ich bin 100 Prozent –

RITHOLTZ: Richtig.

GREW: Ähm –

RITHOLTZ: Vielen Dank übrigens dafür, denn meine Frage ist immer: Warum 1.000, warum nicht 2.000?

GREW: Warum nicht 2.000. Wir sind zu 100 Prozent sicher, dass wir sie brauchen, und es herrscht ein Kampf um die besten Talente. Und wenn wir davon ausgehen, dass nur die besten Leute aus bestimmten Bevölkerungsgruppen stammen.

RITHOLTZ: Dein Stamm.

GREW: Dein Stamm.

RITHOLTZ: Richtig.

GREW: Wenn man es laut ausspricht, ist es Unsinn.

RITHOLTZ: Richtig.

GREW: Also, wie wir Menschen in unsere Organisationen bringen, die sich anders fühlen, anders aussehen und anders sind, und wie wir sicherstellen, dass wir ihnen den Raum geben, in unseren Organisationen so anders zu sein, was das Entscheidende ist. Dieses bisschen, ja – ja, es ist okay, wir werden dich haben und dann kannst du bitte so sein wie wir. Sie müssen wissen, wie man eine Organisation aufbaut, die den Menschen tatsächlich den Raum gibt, anders zu sein, denn dafür bekommt man sie.

Es ist ein bisschen wie eine Akquisition, bei der man die kommerzielle Realität versteht, etwas kauft, weil es sich wirtschaftlich von anderen abhebt, es dann einbringt und versucht, es in etwas zu zerquetschen, das den kommerziellen Nutzen schmälert. Dasselbe gilt auch für die Menschen: Wir müssen die Menschen einbeziehen, man muss sie fliegen lassen und man muss sich wohlfühlen, vielleicht ein bisschen unwohler als vorher.

RITHOLTZ: Alle wissenschaftlichen Studien besagen, dass, wenn man Gruppendenken vermeiden und bessere Entscheidungen treffen möchte, die Wahrscheinlichkeit, dass man eine bessere Entscheidung trifft, umso größer ist, je vielfältiger die Gruppe ist. Selbst wenn es um dieses Unbehagen geht, gibt es doch einige wissenschaftliche Untersuchungen, die es belegen, oder?

GREW: Absolut, man sieht immer wieder die akademische Forschung und dennoch hat man den Eindruck, dass es in unserer Branche eine gewisse Arroganz gibt, die darin besteht, dass großartige Leute zu uns kommen. Und dann sind wir vor einiger Zeit plötzlich aufgewacht, zumal die Technik für uns alle so unglaublich wichtig geworden ist, dass es für diese sehr klugen Leute andere Möglichkeiten gab. Dass sie nicht kommen mussten, um bei Hedgefonds zu arbeiten, oder dass sie sich vielleicht nicht für Finanzen interessierten, was? Wie konnte das möglicherweise, was, wie konnte das Barry sein? Du und ich -

RITHOLTZ: Schockierend.

GREW: Schockierend, oder?

RITHOLTZ: Ich werde Ihnen ein kleines Geheimnis verraten. Ich bin selbst ein Genesungsanwalt, also verstehe ich es.

GREW: Richtig? Abgesehen davon war es also der anonyme Anwalt, wohin Sie gehen. Das heißt, wir haben plötzlich geglaubt, dass wir großartig sind und deshalb auch großartige Menschen kommen werden.

RITHOLTZ: Richtig.

GREW: Und eigentlich nicht so sehr. Die – die – diese neuen Generationen haben viel mehr Möglichkeiten, wie sie dieses Fachwissen einsetzen können, und tatsächlich schauen sie uns an und sagen: „Warum sollte ich kommen und für eine Organisation arbeiten, in der man nicht wie ich aussieht, nicht wie ich?“ Ich fühle mich nicht wie ich, du verstehst mich nicht und du zwingst mich dazu, Dinge zu tun, die ich nicht tun möchte. Und übrigens, ich habe mir Milliarden angeschaut und ich denke – das ist der schwierige Teil des Podcasts. Ich habe nur ein lustiges Gesicht gemacht, aber der Punkt ist, wir müssen etwas tun, und wir mussten es tun Meiner Meinung nach ist es eine viel bessere Aufgabe, die Kräfte für das brillante Talent zu bündeln, das sich durchsetzt.

Darüber, was wir tun und warum wir wertvoll sind und warum es wichtig ist, dass wir tun, was wir tun, und warum sie ein wichtiger Teil der finanziellen Sicherheit von Millionen von Menschen sind, die ihr ganzes Leben lang sehr, sehr hart gearbeitet haben und eine hohe Qualität verdienen eine Rendite auf ihre Rente erzielen.

RITHOLTZ: Ich habe mir also immer vorgestellt, dass der Wettbewerb um die besten Talente zwischen Finanzunternehmen stattfindet. Was Sie wirklich sagen, ist, dass Finanzen ein Unternehmen ist, das gemeinsam mit anderen konkurrieren muss –

GREW: Absolut.

RITHOLTZ: Felder und Institutionen.

GREW: Jeden Tag der Woche. Jeden Tag der Woche und vielleicht sind es Startups, vielleicht dieses Stück oder vielleicht Tesla oder vielleicht Facebook oder vielleicht Google, vielleicht sind es eine beliebige Anzahl dieser anderen Bereiche, die technisch unterstützt sind und in denen sie dies tun, ihre – ihre PR – ihre PR ist besser, war intelligenter als unseres, und Sie wissen ja, das Teil, das wir verwenden – wo die Leute im Büro Skateboard fahren, wissen Sie, und ich denke, wir mussten ein bisschen schlauer und ein bisschen weniger bissig und ein bisschen mehr sein bescheiden, um sicherzustellen, dass wir wirklich der Arbeitgeber oder die Branche oder Version dieser Wahl für die Besten und Klügsten sind. Und dazu gehören auch Menschen, die anders sind, die sich Finanzdienstleistungen ansehen und keinen Unterschied erkennen.

(BRECHEN)

RITHOLTZ: Lassen Sie mich ein Zitat von Ihnen ausgraben.

GREW: Oh-oh.

RITHOLTZ: Das fand ich ziemlich faszinierend. Sie haben kürzlich jemandem gesagt, und ich glaube, das war nach Ihrer Ernennung zum neuen CEO: „Ich war nie in der Mehrheit, sei es, weil ich eine Frau war oder weil ich jemand war, der sich stolz als Teil der LGBTQ-Community identifiziert, und das kann zu Herausforderungen führen.“ und bedeutet, dass Vorurteile für mich zu verschiedenen Zeitpunkten meiner Karriere Realität waren.“ Wie wirkt sich das darauf aus, wie Sie ein Unternehmen führen, wie Sie sich bei der Personalbeschaffung engagieren und wie Sie über Vielfalt und Inklusion denken?

GREW: Ich denke, es hat mir Einblicke verschafft. Ich denke, wenn du es lebst, wenn es deine gelebte Erfahrung ist, weißt du es und du fühlst es. Ich denke, ich bin jetzt auch in der Lage und habe, glaube ich, in den letzten Jahren den Beweis erbracht, dass Menschen, die anders sind, in leitenden Positionen sein können und jetzt Unternehmen leiten können.

Ich denke, dass die Vorurteile mich einfach schlagkräftiger und entschlossener gemacht haben, erfolgreich zu sein. Deshalb denke ich, dass ich dadurch besser verstehen kann, wie es sich anfühlt, wenn man nicht dazugehört. Wenn Sie außerhalb des Gesprächs stehen.

Wenn die Kultur einer Organisation wirklich nicht inklusiv ist. Und dass es nicht darum geht, Kästchen anzukreuzen, sondern darum, auf sehr, sehr authentische Weise in Ihre Kultur und Ihr Unternehmen zu investieren. Ich – ich habe in vielerlei Hinsicht Glück, ich hatte nie Probleme mit dem, was ich nicht sein sollte, das ist nicht das, was die Gesellschaft will, ich werde nie Erfolg haben.

Ich weiß nicht, was passiert ist, aber das ist mir entgangen. Glücklicherweise. Und so war ich immer so, wie ich heute wirklich bin, und das hat mir größtenteils außerordentlich gut getan, aber es verlief nicht ohne Probleme. Ich denke einfach, dass ich diese Probleme überwunden habe, was sie zu etwas macht, das ich für andere Menschen lebendig mache.

Dass diese Kämpfe in meiner Organisation und darüber hinaus immer noch real sind.

RITHOLTZ: Huh, wirklich sehr, sehr faszinierend. Kommen wir zu unseren Lieblingsfragen, die wir allen unseren Gästen stellen. Beginnen wir mit der Frage: Womit haben Sie sich unterhalten, was hören, sehen oder streamen Sie?

GREW: Also, was ich – ich – schuldig – schuldig, was ich mir ansehe. Ich habe – ich liebe Ted Lasso.

RITHOLTZ: Was nicht zu lieben ist, es ist eine entzückende Show.

GREW: Es ist eine brillante Show und ich denke, dass es das Wohlfühlgefühl ist, das wir alle im Moment brauchen, das empfinde ich auch. Also, Ted Lasso –

RITHOLTZ: Ich glaube nicht einmal, dass das ein schlechtes Gewissen ist, die Schauspielerei ist großartig, der Text ist so scharfsinnig.

GREW: Es ist fabelhaft. So scharf.

RITHOLTZ: Und Leute, die es mögen, sind verlegen und sagen: „Ich mag Ted Lasso.“ Warum sollte es dir nicht gefallen, es ist fantastisch.

GREW: Ich zitiere Ted Lasso. Was – vielleicht nicht Ted Lasso selbst, aber es gibt definitiv Punkte, an denen ich einige der anderen Charaktere kanalisieren könnte. Definitiv. Podcasts, ich – ich – nun, natürlich wäre es falsch, Barry, wenn ich nicht dich sagen würde.

RITHOLTZ: Stopp.

GREW: Stopp – Stopp. Aber – aber ich – ich finde – einige der Serien sehr nützlich. Ich finde einige der Goldman-Sachen sehr nützlich.

RITHOLTZ: Ja.

GREW: Aber ich finde es auch einfach, wenn ich in „Talk“ eintauche, oder ich tauche von Zeit zu Zeit in „Dark Shepherd“ ein, weil es wirklich interessant ist, so etwas von außen (unhörbar) zu hören. Du bist mit jemandem zusammen, der anders ist, und stellst Leuten wie uns andere Fragen.

RITHOLTZ: Wirklich faszinierend. Erzählen Sie uns von Ihren Mentoren, die Ihre Karriere geprägt haben.

GREW: Meine Güte. Dies ist keine Ausnahmerede. Aber ich hatte in jeder Phase – von meiner Studienzeit bis hierher – großes Glück. Hier ist etwas, das ich zugeben muss. Es gibt kein Unternehmen, für das ich gearbeitet habe, oder eine Aufsichtsbehörde, für die ich gearbeitet habe, mit der ich nicht noch Kontakt habe, nämlich mit meinen alten Vorgesetzten. Und das liegt daran, dass sie sich die Zeit genommen haben, an mir zu arbeiten und mich dann arbeiten ließen.

Und ich werde für immer dankbar sein für die Bereitschaft, einen Schritt zurückzutreten, keine Kompromisse einzugehen, sondern in mich als Individuum zu investieren und dann an dem zu arbeiten, was ich gut konnte, und es dann besser zu machen. Und so gibt es in keiner Rolle eine Person, wissen Sie, aber ich würde sagen, einer der Mentoren, Verbündeten, Sponsoren oder was auch immer, der den größten Wandel herbeiführt, ist Luke. Sein Vertrauen hat mir enorm geholfen und er hat mich wie kein anderer vorangetrieben.

RITHOLTZ: Huh. Wirklich – wirklich ziemlich faszinierend. Ich habe auch das Gespräch mit ihm sehr genossen, einer faszinierenden Person.

GREW: Er ist, er ist –

RITHOLTZ: Wirklich faszinierend.

GREW: Er ist alles und mehr.

RITHOLTZ: Huh. Lassen Sie uns über einige Ihrer Lieblingsbücher und das, was Sie in letzter Zeit lesen, sprechen.

GREW: Wenn man also in Japan lebt, bekommt man einen kleinen Einblick in viele Dinge. Also, jeder japanische Autor, ähm, Murakami, jedes Mal, wenn Murakami etwas veröffentlicht, lese ich es und dann lese ich es noch einmal.

RITHOLTZ: Ich gehe davon aus, dass Sie die übersetzte Version auf Englisch und nicht das Original lesen.

GREW: Weißt du, ich wünschte, ich wäre so schlau. Ich erzähle Ihnen tatsächlich etwas darüber, ein wirklich guter Punkt. Sind die Übersetzer dieser Bücher nicht begabt?

RITHOLTZ: Wirklich.

GREW: Ich meine, weil es nicht nur ein Wort ist – es ist nicht so, als würde man es in Google eingeben und sehen, was man bekommt. Es ist -

RITHOLTZ: Richtig.

GREW: Es ist alles und das ist in Ordnung. Das ist einfach eine außergewöhnliche Fähigkeit. Also alles in dieser Art von Murakami-Raum. Was gerade offen auf meinem Nachttisch liegt, ist das Buch. Ich kann Ihnen gar nicht sagen, wie oft ich es gelesen habe. Aber ist Orlando. Und -

RITHOLTZ: Wirklich.

GREW: Diese Transformation im Laufe der Zeit, des Geschlechts und der Erfahrung hat etwas Außergewöhnliches. Es gibt etwas, das wirklich ziemlich faszinierend ist. Ich sage nicht, dass es ein leicht zu lesendes Buch ist, ich sage nur, dass es zufällig das Buch ist, das ich vor einem Monat wieder aufgeschlagen habe und das ich immer noch durchlese.

RITHOLTZ: Interessant. Und jetzt sind wir bei unseren letzten beiden Fragen. Welchen Rat würden Sie einem Hochschulabsolventen geben, der über eine Karriere im Finanzwesen nachdenkt?

GREW: Mach es. Ich würde – ich meine – ich denke, wenn, dann erwarte ich nicht, dass es das ist, was du denkst. Erleben Sie es ohne jegliche Vorurteile oder Erwartungen. Ich würde auch sagen, machen Sie es und nutzen Sie die Chancen.

Was das Finanzwesen bewirkt, hatte ich nicht erwartet, aber deshalb bin ich immer noch dabei: Es ist schnell, es ist intellektuell anspruchsvoll, es reicht über seinen Immobilien-Fußabdruck hinaus, es hat Auswirkungen, es ist aktuell, es deckt geopolitische Risiken ab. Es gibt keinen Teil der Welt oder Gesellschaft, den es nicht beeinflusst, und wenn man sich darauf einlässt, sind die Möglichkeiten auf dieser Grundlage tatsächlich endlos. Seien Sie also Sie selbst, machen Sie es, denken Sie nicht zu viel über Leitern und Ihren nächsten Titel oder was auch immer das Zeug ist. Tauchen Sie einfach darin ein und nutzen Sie jede Gelegenheit, die sich Ihnen bietet.

RITHOLTZ: Wirklich interessanter Rat. Und unsere letzte Frage: Was wissen Sie über die Welt des Investierens, Finanzens und Hedgefonds, was Sie vor 25 bis 30 Jahren, als Sie angefangen haben, gerne gewusst hätten?

GREW: Ich glaube nicht, dass ich wünschte, ich hätte etwas gewusst. Ich denke, dass mein leicht aufgerissener, leicht faszinierter und etwas ungebildeter Einstieg in die Finanzwelt fast ein Geschenk war. Weil meine Erwartungen nicht erfüllt waren, weil ich es nicht wissen musste, weil ich einfach lernhungrig war. Weil ich nicht wirklich über die Unternehmensstruktur oder meinen nächsten Job nachgedacht habe.

RITHOLTZ: Richtig.

GREW: Und es war befreiend, und ich blicke auf meine Karriere zurück und ich blicke auf die Erfahrungen zurück und ich blicke auf die Menschen zurück, von denen einige immer noch für mich arbeiten. Und ich – ich bin mir nicht sicher, ob ich das ändern würde. Und deshalb bin ich damit einverstanden, wo ich war.

RITHOLTZ: Ziemlich faszinierend. Robyn, vielen Dank, dass du so großzügig mit deiner Zeit umgegangen bist. Das war absolut faszinierend.

Wir haben mit Robyn Grew gesprochen. Sie ist die neue Chief Executive Officer der Man Group.

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Ich wäre nachlässig, wenn ich nicht dem Spitzenteam danken würde, das jede Woche bei diesen gemeinsamen Gesprächen hilft. Bob Bragg ist mein Toningenieur, Atika Valbrun ist mein Projektmanager, Paris Wald ist unser Produzent, Sean Russo ist mein Forschungsleiter.

Ich bin Barry Ritholtz, Sie haben „Masters in Business“ auf Bloomberg Radio gehört.

ENDE

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